华为的冬天_华为的冬天哪年写的

华为的冬天_华为的冬天哪年写的

       非常感谢大家聚集在这里共同探讨华为的冬天的话题。这个问题集合涵盖了华为的冬天的广泛内容，我将用我的知识和经验为大家提供全面而深入的回答。

1.华为的冬天的介绍

2.居安思危的正面例子或素材

3.提纲。。。

4.学会这3种思维，让你轻松抵御熵增

5.《华为的冬天》的读后感

华为的冬天的介绍

       这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

居安思危的正面例子或素材

       华为的冬天是2002年写的。

       华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

       华为技术有限公司（HUAWEITECHNOLOGIESCO，LTD．）成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

提纲。。。

       居安思危的正面例子或素材如下：

       1、魏绛居安思危

       晋悼公因感念大臣魏绛教他“和诸戎狄，以正诸华”，从而取得“八年之中，九合诸侯”的功绩，准备将宫廷乐队的一半赠给他，魏绛却婉拒不受，并劝晋悼公：“居安思危，思则有备，有备无患。”

       2、居安思危之“华为的冬天”

       2000年，华为总裁任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，当年华为销售额220亿人民币，利润29亿人民币，位居全国电子百强首位。

       任正非在讲话中说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”强烈的忧患意识，让华为挺过了一轮轮的“寒冬”，成为了中国制造闪耀世界的一张名片。

       3、居安思危之孙叔敖

       孙叔敖作楚国的令尹，一国的官吏和百姓都来祝贺，有一个老人却穿着丧衣前来对他说：“当了大官，对人骄傲，百姓就要离开他；职位高，又大权独揽，国君就会厌恶他；俸禄优厚，却不满足，祸患就可能加到他身上。”

       孙叔敖向老人拜了两拜，说：“我诚恳地接受您的指教，还想听听您其余的意见。”老人说：“地位越高，态度越谦虚；官职越大，处事越小心谨慎；俸禄已很丰厚，就不应索取分外财物，您严格地遵守这三条，就能够把楚国治理好。”

居安思危的典故：

       这则成语故事讲的是处在安定的环境中要想到可能产生的危难祸害的情况，人们用居安思危这个词用来比喻要提高警惕，以防祸患，出自《左传·襄公十一年》：“思则有备，有备无患。”

       春秋时期，有一次宋、齐、晋、卫等十二国联合出兵攻打郑国，郑国国君急忙向十二国中最大的晋国求和，得到了晋国的同意，其余十一国也就停止了进攻，郑国为了表示感谢，给晋国送去了大批礼物。

       晋国的国君晋悼公见了这么多的礼物，非常高兴，可是，魏绛劝告晋悼公说：“但愿您在享受安乐的同时，能想到国家还有许多事情要办。《书经》上有句话说得好：‘居安思危，思则有备，有备无患。’现谨以此话规劝主公！”

       魏绛这番远见卓识而又语重心长的话，使晋悼公听了很受感动，高兴地接受了魏绛的意见，从此对他更加敬重。

学会这3种思维，让你轻松抵御熵增

       1、第一段，确定论点，可引用故事、或是名言，如下：

       确定论点： “洪水未到先筑堤，豺狼未来先磨刀”。做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，才不至于手忙脚乱。 发散思维 孟子说过：“内无法家拂士，外无敌国外患者，国恒亡”；“ 生于忧患，死于安乐”。 古人云：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。” 海尔张瑞敏：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。” 联想柳传志：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 华为任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”

       2、分几步阐述论点

        第二段 居安思危，思则有备，有备无患” 是一种超前的忧患意识。

        第三段 “祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”危机之于生存。

        第四段 居安思危方能立于不败之地

       3、总结，呼吁

       “永远战战兢兢，永远如履薄冰”的提醒，使张瑞敏率领海尔走向世界；“我们离破产永远只有十八个月”的告诫，使比尔·盖茨率领微软席卷全球。“居安思危，思则有备，有备无患”这样丰富的哲理，不仅对国家、对企业具有警示和指导意义，对于个人亦然，能居安而思的人，必然是永远走在时代前列，永远成为生活的强者，是对生活有着深刻认识的智者。我想，只有这样，我们才能创造人生的辉煌

       答题不易，请采纳！

《华为的冬天》的读后感

       任正非在《华为的冬天》开篇语中写道：

        毋容置疑，华为是成功的。可是，为什么任正非经常把“华为”和“失败”两个词关联起来呢？

        因为熵增定律。

        熵，是指混乱或无序。自然状态下，熵只会越来越大，就叫熵增定律。熵增定律也叫热力学第二定律。

        熵增定律不仅适用于企业，也适用于我们的事业和生活。比如，不提升工作能力，就会慢慢被淘汰 ；不注意经营婚姻，夫妻关系必将日益淡漠；不注重护肤，皱纹自然越来越多......

        既然熵增不可避免，那我们如何才能抵御它呢？

        任正非对熵增定律有深刻的认识。他认为，一个企业必将走向灭亡，除非你能消除这种势能。为此，他带领华为持续学习成长30年，从而成功抵御了熵增，为我们树立起榜样。

        那么，华为到底是怎么学习成长的呢？《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》这本书将为我们提供答案。

        书中，作者对于华为向谁学、如何学做了详细的阐述。通过系统分析赋能华为的8个关键思维，深度还原华为学习思维的本质，向我们清晰展现了华为持续成长的底层逻辑。

        下面我们就来解析华为如何学习。华为的做法可以总结为三大原则：靶向思维、求渔思维、迭代思维。

       靶向思维，是指以解决问题为导向，以求结果为指引。一切学习都是为了打赢接下来的这一战。也就是华为人所说的”让打胜仗成为一种信仰“。

        这一思维包括以下元规则：

        定这样的标杆，缘自华为的梦想。1998年《华为基本法》颁布时，华为就明确了自己的梦想：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

        任正非要求在学习别人时要采用“精确复制”策略，“先僵化后优化再固化”，尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。

        在华为，试点从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一路：必须让它成。

        靶向思维是有效学习的前提。因此，我们在学习时，也应遵守这一原则。

        比如读书，我们应针对人生目标和当下需要解决的问题去选择要读的书和书中的内容，而不是随机看到什么好或别人推荐什么就看什么。

        对于所学内容也应先应用，再优化，然后用于指导我们的选择和行动，而不是读过就放下。

        而且，每读一本书要达到我们想要的结果，使我们向自己的人生目标不断靠近。而不是读了一年又一年，没有看得见的成果。

       所谓求渔思维，是指求之以渔，而非鱼。

        很多企业在学习时，希望直接抄别人的“果”，但其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等，根本无法照抄。

        华为学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架。而且，抓住本行业的本质，创造出新的客户价值，才是学到位。否则，一切学习都是空谈。

        学因不学果，才能学到位。所以，我们学习同样应坚持求渔思维。

        比如读一本书，我们也要求因不求果，看到显性知识，要上升一个维度，追问背后的第一性原理，理解作者为什么会用这些方法解决问题，根据是什么。然后，将原理用于当下，找到真正适合自己的方法。

        只有这样，我们才能跳出作者时空的限制，将所学知识为我所用，收获想要的改变。

       迭代思维，也被称为自我批判、自我优化、自我演进。

        传奇的功夫巨星李小龙说：

        这就是迭代思维巨大的威力。

        华为在这一原则上主要有三个观点：

        华为允许员工犯错。人是活不过自己人生经历的，是经历造就了人。允许员工做事，就要允许他犯错。如果容错率很低，那么员工就像温室里的幼苗，娇嫩得很，难以成长。

        在华为没有人因为成功而停滞不前，他们深知，不成长，就会被淘汰。

        比如，华为的客户经理，已经像软件一样更新换代，由1.0版本，上升到3.0版本。

        1.0版本的客户经理是“千军万马上前线”，他们像蒲公英一样飘到全世界各地去开辟市场。

        2.0版本的客户经理不再只是“勇猛”，而是懂得“智取”，能切实帮助客户创造价值。

        3.0版本的客户经理是销售专家和商业领袖，可以让多方达成长久共赢的局面。

        华为重视知知识收割，并且确保组织内的知识得到最大化分享。如此，便让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。

        华为知识收割一般针对三类对象：第一类，首次探索的重点项目；第二类，重复出现问题的领域；第三类，日常高频操作的领域。

        华为知识收割从流程方法论和业务解决方案两个维度来开展。

        华为认为一个值得知识收割的项目，首先在做事方法上要有成功经验或惨重教训，非常值得好好提炼和总结出来供其它项目参考。

        另外， 同一家公司的解决方案，推进时都是统一的，一线的任何一个项目都要进行优化，而往哪个方向优化就是知识收割的意义所在。

        不总结、不迭代，则永远停留在过去。 所以，对于学习，我们也应坚持迭代思维。

        比如学习写作，我们要有敢于试错的心态。

        先开始写，然后，根据读者反馈不断总结经验教训，调整选题方向、完善写作技巧。而非等我们水平很高了再开始，因为不开始水平永远不会高。

        另外，我们还注意不断更新自己的能力。

        作为一名作者，刚开始我们只要能写普通文章发公号或投稿就可以。后来，我们又要学会并开始写各种文字的文章，包括讲书稿、书评、故事、书单、广告方案，同时还要发表到多平台。再后来，要不仅能写文发文，还要能制作音频和视频并发表到各相应平台。

        时代在前进，我们唯有不断更新自己，才能不被淘汰。

        再就是，还要做好知识和经验的管理。

        对于随时出现的灵感和新学到的知识，要针对能解决的问题随时记录下来，让我们的认知水平不断提升，而不是捡起芝麻丢了西瓜，每件事都从头开始。这样，我们就能更全面地看待问题、解决问题。

       书的最后，作者再次强调：

        同理，为抵御熵增，学习能力也应该是我们每个人的核心能力。

        熵增无处不在，不管是企业、婚姻、人际关系、能力，还是健康和生活，只要我们不努力使其变得更好，它就必然越来越差。所以，我们唯有不断学习、不断成长，持续提升解决问题的能力。

        以正确的思维学习，才能取得想要的结果。坚持靶向思维，我们就会全力以赴于目标；坚持求渔思维，我们才能把所学用于自身；坚持迭代思维，我们才能站在已有的经验和知识之上前行。这三大学习原则是华为持续成长、抵御熵增的关键方法。

        只有不停奔跑，才能停留在原地。 愿我们都能通过《华为学习之法》这本书，学会像华为一样以科学的思维去学习，持续成长，进而有效抵御熵增。

       　从“有效管理者8大工具”培训中，我对华为总裁任正非先生有了初步认识，之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。也许是个人价值观的原因吧，我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这几天我一直在反复品味这篇文章，在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。对此我也想谈谈自己的几点看法：

        一、危机意识

       　“ 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，灾难也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这是任正非先生在《华为的冬天》的开篇之言。

       　对于企业危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者，而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢地度过的。

       　果你面对的是一家在几年乃至十几年的'经营历程中一直一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么，要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫!经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业 200 个中间有一个生存下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，由此可见，所有的专家都在担忧着企业的发展。对于我们：市场原材料价格的上涨、管理成本的增加、企业中浪费等等，因此面临的困难是巨大的，所以光靠一个创意或一个神话已不能取得成功，我们要有很清醒的头脑。我们都是公司的一份子，无论是“和平”时期还是“战争”时期，我们都要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的利润，怎样降低成本、怎样加强公司管理，因为公司的成败与我们息息相关。

        二、短板思维、均衡发展

       　我们怎样才能活下来?同志们，我们要想一想，如果每一年我们的人均产量增加15%，我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。”这是任正非先生提出“均衡发展，就是抓短的一块木板”思想的前提。

       　其实水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。

       　对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。

        三、积极推进“扩张性”思维

       　任正非先生在《华为的冬天》提出“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系” 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制它是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?

       　其实在我们日常管理工作中，形成一种对事负责的“扩张性”思维势在必行。对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了;而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。

       　用任正非先生的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

       好了，今天关于“华为的冬天”的探讨就到这里了。希望大家能够对“华为的冬天”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。