员工绩效考核标准_员工绩效考核标准表

员工绩效考核标准_员工绩效考核标准表

       非常欢迎大家参与这个员工绩效考核标准问题集合的探讨。我将以开放的心态回答每个问题，并尽量给出多样化的观点和角度，以期能够启发大家的思考。

1.员工绩效考核方案实施细则

2.绩效考核的标准有哪些

3.企业新职员绩效考核办法

4.请问公司给员工绩效考核的标准和方法有哪些呢？ 谢谢！

5.生产企业车间绩效考核标准

员工绩效考核方案实施细则

       员工绩效考核方案实施细则应该包括以下几个方面：

       1. 绩效考核指标的制定：企业应该根据员工的工作职责和业务目标，制定符合实际情况和要求的绩效考核指标，包括工作质量、工作量、工作效率、工作态度等方面。

       2. 考核周期和频次的确定：企业应该确定绩效考核的周期和频次，以便及时了解员工的工作表现和绩效，及时调整和优化员工的工作安排和激励措施。一般来说，考核周期为半年或一年，考核频次为每月或每季度。

       3. 绩效考核流程和方法的规定：企业应该规定绩效考核的具体流程和方法，包括考核的流程、考核的方法、考核的评分标准和权重等方面。可以采用多种考核方法，如自评、上级评、同事评、客户评、360度评估等。

       4. 绩效考核结果的统计和分析：企业应该对绩效考核结果进行统计和分析，了解员工的工作表现和绩效，及时发现问题和不足，并提出改进和优化措施，以便达到激励员工、提高绩效的目的。

       5. 绩效考核结果的反馈和激励：企业应该及时向员工反馈绩效考核结果，并给予适当的激励，如奖金、晋升、培训、福利等，以激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。

       6. 绩效考核的监督和评估：企业应该对绩效考核的实施效果进行监督和评估，及时发现问题和不足，并提出改进和优化措施，以便不断提高绩效考核的科学性和可行性。

绩效考核的标准有哪些

       公司各个岗位的绩效考核标准如下：公司给员工的绩效考核一般都是按照本职工作的内容来进行的。

       主要分为以下几个方面：

       1、本职工作的完成情况，包括工作是否按照公司的标准，按时、按量的完成。这方面主要是考核员工个人的工作能力和工作效率。

       2、对岗位工作有无新的改进建议和具体的计划方案。这主要考核员工在公司是否有可持续发展的潜力和条件。

       3、对其他对接部门的改进意见。这主要是考核员工的团队意识和协作能力。

       企业对员工绩效考核标准是企业针对各员工的岗位说明书里的内容和员工完成的工作指标的分解，制订出的标准对员工进行考核，各单位的标准都不是一样的，每个人的标准也不一样。

       

扩展资料：

       作用：

       1、达成目标：

       绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

       2、挖掘问题：

       绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题。

       3、分配利益：

       与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

       4、促进成长：

       绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

企业新职员绩效考核办法

       问题一：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容

        工作态度

        1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

        2 工作从不偷赖、不倦怠

        3 做事敏捷、效率高

        4 遵守上级的指示

        5 遇事及时、正确地向上级报告

        基础能力

        6 精通职务内容，具备处理事务的力

        7 掌握个人工作重点

        8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作

        9 严守报告、联络、协商的原则

        10 在既定的时间内完成工作

        业务水平

        11工作没有差错，且速度快

        12 处理事物能力卓越，正确

        13 勤于整理、整顿、检视自己的工作

        14 确实地做好自己的工作

        15 可以独立并正确完成新的工作

        责任感

        16 责任感强，确实完成交付的工作

        17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

        18 努力用心地处理事情，避免过错的发生

        19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

        20 做事冷静，绝不感情用事

        协调性

        21 与同事配合，和睦地工作

        22 重视与其他部门的同事协调

        23 在工作上乐于帮助同事

        24 积极参加公司举办的活动

        自我启发

        25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

        26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

        27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

        28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

        29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

        30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

        以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。

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        问题二：绩效考核的标准是什么 你好！绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 绩效考核标准应根据企业实际情况而定。以下有六点可供参考。

        1、数量和时间一般不做为单独的考核标准

        在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

        2、考核的内容一定要是自己可控的

        很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。

        3、形容词不做量化考核的标准

        在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

        4、考核标准要遵循三个定量原则

        考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。

        5、考核标准要应用逆推法

        任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。

        6、上级一定要和员工达成一致

        上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

        问题三：什么是员工考核标准 转载以下资料供参考

        员工绩效考核

        为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

        绩效考核评估表

        员工姓名 所在岗位

        所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

        评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 定差（2分）

        评估项目 标准与要求 评分 权重

        自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分

        工作业绩

        1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

        2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

        3．相关技术/品质的控制或改良

        4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

        5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

        工作技能

        1．业务知识技能、管理决策的能力 2

        2．组织与领导的能力

        3．沟通与协调的能力

        4．开拓与创新的能力

        5．执行与贯彻的能力

        工作素质

        1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

        2．工作努力，份内工作非常完善

        3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

        4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

        5．工作的责任感与对公司的奉献精神

        工作态度

        1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

        2．团结协作，团队意识

        3．守时守规，务实、主动、积极

        4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

        5．工作精神面貌：是否乐观、进取

        考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

        评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

        出勤及奖惩

        （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

        Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

        Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

        总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

        级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

        B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

        C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

        D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

        问题四：绩效考核三大指标有哪些 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

        人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

        问题五：有效绩效评价体系的标准有哪些（） 绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。

        (1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固

        所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。

        (2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动

        为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。

        (3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上

        直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。

        (4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理

        在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。

        许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。

        因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。

        (5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。

        当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。

        (6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料

        管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

        ---------希望能帮助到你 别忘记点采纳---

        问题六：什么是考核标准？ 转载以下资料供参考

        员工绩效考核

        为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

        绩效考核评估表

        员工姓名 所在岗位

        所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

        评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

        评估项目 标准与要求 评分 权重

        自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分

        工作业绩

        1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

        2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

        3．相关技术/品质的控制或改良

        4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

        5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

        工作技能

        1．业务知识技能、管理决策的能力 2

        2．组织与领导的能力

        3．沟通与协调的能力

        4．开拓与创新的能力

        5．执行与贯彻的能力

        工作素质

        1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

        2．工作努力，份内工作非常完善

        3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

        4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

        5．工作的责任感与对公司的奉献精神

        工作态度

        1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

        2．团结协作，团队意识

        3．守时守规，务实、主动、积极

        4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

        5．工作精神面貌：是否乐观、进取

        考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

        评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

        出勤及奖惩

        （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

        Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

        Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

        总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

        级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

        B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

        C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

        D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

        问题七：绩效考核指标有哪些 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。　（4）考核指标是基本工作而非工作者。　（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。　二绩效考核指标应突出重点。　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。　三绩效考核指标应素质和业绩并重。　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。　四绩效考核指标重在“适”字。　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

        问题八：绩效考核可能存在的问题有哪些？ 您好，智慧365我为您解答：

        在企业的绩效考核管理中，存在的问题有以下几点：

        1、绩效考核主观性强

        企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。

        2、指标体系缺乏动态性

        目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。

        企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。

        3、绩效指标的确定缺乏科学性

        选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效;在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。

        4、对考核定位的模糊与偏差

        考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

        大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之;考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

        问题九：员工绩效考核指标包含哪些内容 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进骸分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。

        问题十：绩效考核一级指标是什么？ 绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

        常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

        病态一：指标过少，导致顾此失彼。

        简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

        例如：忽视利润指标。

        营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

        而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

        这显然违背了企业的真实意愿。

        所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

        再如，缺少市场占有率指标――销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

        病态二：指标过多，导致欲速不达。

        简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

        与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

        一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

        非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

        前者为结果考核，后者则为过程考核。

        现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

        过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

        这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

        此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

        病态三：指标过浅，导致似是而非。

        简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

        最典型的例子就是对销售额指标的误读。

        企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

        当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

        所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

        欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

        再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

        病态四：指标过深，导致本末倒置。

        简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

        管理具有双重特性，一方面追求有效......>>

请问公司给员工绩效考核的标准和方法有哪些呢？ 谢谢！

        企业新职员绩效考核办法

       　对于企业新入职的职员要如何考核他们的绩效，以下是由我为大家提供的企业新职员绩效考核办法，供大家参考借鉴，希望可以帮助到大家。

        企业新职员绩效考核办法1

       　第一条 为建立和完善人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观的、公正的评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配、奖励与处罚，特制订本办法。

       　第二条 考核对象：分公司除经理、副经理、工会主席以外的在岗员工;其中：从外单位调入和待岗人员中重新上岗的员工须在岗不少于6个月以上方可参加考核，评为公司、分公司“员工之星”者免予考核，见习生不参与考核。

       　第三条 考核内容：主要对员工的工作绩效、服务态度、遵纪守法、安全生产四个方面进行考核。

       　一、工作绩效。主要考核员工业务水平、接收工作任务的态度、工作积极性、工作效率、完成工作的数量与质量：

       　1、业务水平：主要考核从事本职工作的.能力、专业知识、适应力、协调能力、解决问题能力。

       　2、接受工作任务乐意度主要考核员工对领导交办的任务是否乐意接受，工作主动性如何。

       　3、工作积极性考核员工在工作中的表现，吃苦、奉献精神和敬业精神如何。

       　4、工作效率考核员工在工作中达到工作目标所占用的时间及消耗资源的多少。

       　5、完成工作的数量与质量考核员工是否完成日常工作中应做或临时交办的工作，质量如何。

        企业新职员绩效考核办法2

       　一、主要考核员工的服务意识、服务质量、服务效果。

       　1、服务意识考核员工主动为他人特别是客户提供服务的观念和愿望。

       　2、服务质量考核员工为他人特别是客户提供服务的好坏。

       　3、服务效果考核员工提供服务后他人或客户的反应、产生的效益。

       　二、遵纪守法。主要考核员工遵守国家法律法规、单位规章制度、与同事间关系如何。

       　1、遵守国家法律法规考核员工的法律意识和遵守法律法规的情况。

       　2、遵守单位规章制度考核员工执行单位管理制度如何，主要考核是否按规章制度办事、执行力及劳动纪律如何。

       　3、与同事间关系主要考核能否与同事和睦相处，在和谐企业建设中作用如何。

       　三、安全生产：主要考核员工安全生产意识和效果。

       　1、安全生产意识主要考核员工是否重视安全，安全生产常识如何。

       　2、安全生产效果主要考核员工贯彻安全生产管理办法是否得力，监督作用如何;是否有违规操作行为，设备保养如何。

        拓展阅读

        企业员工绩效考核细则

        第一章 总 则

       　第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

       　第二条 绩效考核的宗旨和范围：

       　一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

       　二、绩效考核的范围：公司全体员工。

       　第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

       　第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

        第二章 绩效考核的组织

       　第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

       　第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

        第三章 绩效考核的实施

       　第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

       　第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

       　第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

       　第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

       　第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

        第四章 绩效考核结果运用

       　第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

       　第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

       　第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

       　第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。

       　一、无正当理由，不服从工作安排的;

       　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

       　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

       　第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

       　第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

        第五章 附 则

       　第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

       　第二十一条 本办法自下发之日起实行。

       　附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

       　部门负责人绩效考核标准表

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生产企业车间绩效考核标准

       公司给员工的绩效考核一般都是按照本职工作的内容来进行的.主要分为以下几个方面:

       一、本职工作的完成情况，包括工作是否按照公司的标准，按时、按量的完成。这方面主要是考核员工个人的工作能力和工作效率。

       二、对岗位工作有无新的改进建议和具体的计划方案。这主要考核员工在公司是否有可持续发展的潜力和条件。

       三、对其他对接部门的改进意见。这主要是考核员工的团队意识和协作能力。

       总结起来就是：你在工作中所做出的成绩+你目前的工作状况+你未来的工作计划

       主要通过以下几种方式来体现：

       一、书面报告

       二、电子文档报告

       三、会议汇报

       四、公开的内部演讲

       无论是通过什么方法，都必须在事前做好充分的准备，有备无患嘛。

       最后：祝朋友能顺利过关！如需帮助也可以联系我

       一般情况下对车间工人的考核方式有以下三种：

       1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标;

       2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5S等等；

       3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单项目标

       不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：

       1、如果车间员工的薪酬为计件制，那么可以采用“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来。

       2、能量化到个人的，指标考核+行为考核+单项激励。

       3、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核+单项考核”。

       另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。

       以下是一份完整的绩效考核标准，仅供参考。

       生产车间员工绩效考核方案

       一、 目的

       为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案；

       二、适用范围

       生产部所有车间员工(试用期后)；

       三、本考核方案

       1、分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为；

       2、 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资（奖金）为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行；

       四、考核绩效计分方案

       （1）工作表现(扣分共30分、奖励共5分)

       1、上班迟到、早退扣3分/次；

       2 、工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；

       3 、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次；

       4 、上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次；

       5 、在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次；

       6 、不写请假条，无故旷工扣5分/次；

       7 、对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次；

       8 、做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。

       9 、工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。

       （2）工作技能（扣分共22分、奖励共10分）

       1 、不按规定摆放物料扣2分/次；

       2 、对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；

       3 、公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；

       4、 因操作失误造成物料损失扣8分/次；

       5、 对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次；

       6、 熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。

       7 、生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。

       （3）执行制度（扣分共33分、奖励共15分）

       1 、不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次；

       2 、存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；

       3、 在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次；

       4、 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；

       5、 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次；

       6、 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；

       7 、对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次

       8、 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。

       9 、参加公司或车间组织的相关培训考试优秀（超过90分）的奖5分/次

       （4）敬业与合作（共77分）

       1 、物料浪费未及时阻止扣4分/次；

       2、本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料（或半成品）转入下一岗位（未经组长和车间主管同意）扣5分/次；

       3 、不服从公司和车间领导指挥扣8分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；

       4 、本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次；

       5 、与同事之间打架、斗殴扣10分/次；

       6 、破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

       7 、泄露公司机密、经营机密扣10分/次；

       8 、无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。

       （5）日常行为（共38分）

       1 、上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次；（没有发服装的除外）

       2 、故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；

       3 、未经主管领导同意就私自外出扣3分/次；

       4、 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；

       5 、对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次；

       6、 损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。

       7、 本岗位卫生不干净扣3分/次。

       五、绩效工资（奖金）处理办法：

       1 、员工请假（事假）超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资（奖金）。

       2、 扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发绩效考核工资（200元就是200分；扣1分就是扣1元钱）；

       3、 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰（无绩效工资）。

       4、每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。

       5、 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（1分就是1元钱）。

扩展资料：

       绩效考核六大要点

       一，考核标准

       在非量化的指标中，数量和时间一般不作为单独的考核标准。所谓非量化指的是追求工作质量，而非数量。比如一个打字员，其工作标准为每分钟60个字、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打字速度提高到每分钟120个字，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，就忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核时常用“某某项目在某月底完成”，其实这是错误的绩效考核表填写方法。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

       二，可控性

       很多质量检测、监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这也是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测只是为生产提供督导、参考的。

       三，不能做量化考核的标准

       员工填写绩效考核表时，常常会发现“完善制度”、“及时传达”这样的字眼。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才算是完善？什么情况下才算是及时？对于一个办公室主任的考核，应这样写：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

       四，三个定量原则

       考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分之百完成，你就要百分之百完成。历史数据是指，一般情况下，当月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。

       五，逆推法

       任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案，从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等；质量上，可以是某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次；成本上，可以说控制在多少钱以内；时间上，可以说是在年前，月底前；从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度怎么样等。最后从中挑选一些重要的考核指标，像时间和成本这些相对较轻的指标也可以不必要写上去。

       六，上级一定要和员工达成一致

       我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望，然后鼓励员工参与并提出建议。上级要试着倾听员工的意见，鼓励他们说出他们的顾虑，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

       对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺，并对每一项目标设定考核的标准和期限，就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍，讨论完成任务的计划，提供必要的支持和资源，总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务，在完成任务中不断跟进和检查进度。

参考资料：

       绩效考核标准——百度百科

       好了，今天关于“员工绩效考核标准”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“员工绩效考核标准”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。